我喜欢用食物链对比供应链，都是链，有很多的共通，但更多不同。

    所谓链应该是环环相扣，相互依存的关系，以此形成和谐发展的生态系统。生物链就是这样，所以我说食物链看似“凶残”背后是“和谐”（除了人为的破坏）。

    而供应链却不是，各环节博弈大于合作，“嘻嘻哈哈背后都是刀光剑影。

    最近在供应链关系方面说过一句比较夸张的话：很多供应链已经处在崩溃的边缘，尤其是大企业。也许还没有那么夸张，但应该到了企业应该高度警惕的时候。

    记得在5、6年前（做咨询时间还不长）碰到一家企业诉苦：我们给xx整车厂供货已经亏损了，我们坚持做的目的是为了做品牌（客户是外资），品牌树立后就不给他们供货了。开始以为只是个别现象，后来在咨询界混久了，看得多了才发现是普遍现象，而且越来越普遍。

    消费者了解多一些的是大渠道“店大欺客”，压榨、逼迫供应商，利用供应商资金运作其它项目。大型制造商其实也是有过之而无不及，有次碰到某大型家电企业的前采购总监：很多供应商早就苦不堪言，做是亏钱，不做风险更大（还有半年多一年的货款在客户手上，万一耍赖呢）。当时还有点疑问：这么大品牌还耍赖吗？还真不好说（不一定直接耍流氓，理由和借口总是可以找到很多吧）。不做这些客户，换其它的客户也好不到哪里去，天下乌鸦一般黑吗？不知道之前的那家汽车零部件后来怎么样了，其实退出也不是那么容易的。

    现在火爆的电商，大部分人也是花钱赚吆喝，有面子没里之。一些大电商平台做法不敢恭维：凡没有卖出去的货都退给供应商，自己把报表做的很漂亮，还宣称库存周转率很高。

    市场竞争的激烈挤压利润空间是市场规律决定的，是市场发展的必然趋势。在巨额利润空间逐步下降的阶段，供应链通过协商谈判降低价格的思路也没有错（曾经一度采购谈判是采购人员最重要的技能）。

    但压榨总是有个度，谈判的对象是利润分配比例，但首先得有利润，没有利润怎么谈？但我们的惯性思维刹不住车，有得谈也谈，没得谈就硬压。被压的人开始做不过气来，但还有人捣乱（有人的政策是为了进入市场，不惜血本，这种企业在中国也比比皆是）。最近碰到另外一家汽车零部件企业分享：因为某客户某款车型实际产量远远超出设计产量，导致公司损失惨重。我立即纳闷了：通常是抱怨实际产量没有达到设计产量才导致很多投入收不回，怎么会抱怨实际产量高？原来是因为该公司的策略是亏本先进入市场，所以选择了一款产量低的产品低价进入。

    更多的企业反映行业不好做了，正在思考坚持呢还是转型？这里整体经济形势的问题，产能过剩的问题，更多的是经济放缓管理思路没有转变的问题，利润下降供应链管理模式没有转变的问题。

    其实从整体供应链看，浪费是巨大的、成本下降的空间是巨大的，但是很少人真正去研究分析供应链的潜力，更没有人去开发供应链的潜力。大企业（通常是供应链链主习惯“霸权主义”、习惯简单粗暴，习惯“超南坐”的舒适和地位，小企业没有能力整合供应链。

    没有利润了还在苦苦支撑，一方面是顾忌大客户的“规模”，一方面是没有找到更好的出路。而承受力是有限度的，一方面的前期的积累，一方面是还有期盼。目前很多企业的承受力已经到了边缘，再没有出路可能就撑不住了。

    价格不断下降是趋势，给客户以更低的价格提供更好的产品和服务也是必然，而怎么在更复杂的环境和挑战中获得盈利也将是“新常态”。别在怀念过去“沿街扫钱”的日子，也要放弃“高高在上”的姿态，而方法就在思路转化之中。

    当视觉从“我”到“我们”转换的那一刻，前进的道路又被点亮，所谓“柳暗花明又一村”。当从供应链整体去审视，当把供应商作为伙伴一起思考怎么给客户提供更好的产品和服务及在此过程中获得“我们”发展所需资源和条件时，方法就曾出不穷，深层次的潜力就会被挖掘，供应链成本降低、周期缩短、质量提升空间会超出预期。

    从整体出发考虑是精益供应链思想的基础，也是道路的入口。部门之间很多内耗，这是大家体会深刻的，那供应链的企业之间有多少浪费可想而知！

    具体的做法已经有很多典范，丰田汽车不仅是精益生产的典范，更是精益供应链的典范，而小日本“大和”的思维确实促进合作的根本思维。

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