供应链管理领域的问题看上去各种各样，但大都能归结成两类：关系和连接。

    关系研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的互信，从而促进协作、提高供应链的效率。连接研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的连接，让供应链的产品流、信息流和资金流更加高效。不管是客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM），还是跨职能协作，其着力点都是关系。

    关系着力解决的是“愿不愿”的问题，或者说，是个管理问题，即供应链伙伴之间、职能之间、员工之间愿不愿意协作。从这个意义上讲，合同与绩效管理也是关系管理，即通过绩效考核与合同管理，来推动供应链上公司与公司、职能与职能、人与人之间的合作。

    连接解决的是“能不能”的问题，即在有协作意愿的前提下，合作伙伴之间如何才能更有效地协作。流程再造、ERP、JIT、VMI等都属于连接的范畴。比如通过流程再造让流程变得更有效；通过ERP让信息成为粘结剂，使得职能与职能、人与人之间的协作更容易。JIT和VMI其实是对接采购方与供应方的库存系统，让产品流、信息流和资金流更通畅。比如在VMI下，供应商可以按照采购方的预测，把生产计划安排得更平滑，产品流就更平稳。实施VMI前，物料由订单驱动，围绕众多订单的是众多的信息流和资金流；有了VMI，订单数量显著减少，相应的信息流和资金流也大为简化。

    关系和连接的问题在不同行业、地域的侧重点或许会有不同，但要解决的根本问题都一样，即通过改进关系、改善连接来提高供应链的效率，从把成本做下来、把速度做上去，这都是供应链的根本问题。

    比如在制造业，供应链管理发展得最早，也较完善，但面临的问题还是成本做不下来、速度做不上去，表现为设计的标准化程度低、规模效益不高、交货周期太长、库存太高等。房地产业看上去与制造业差别很大，但仔细探究其供应链问题，其实与制造业没有两样：设计复杂、标准化程度低，成本就下不来、速度就上不去；速度做不快，在建项目太多，库存就降不下来，资金就积压严重；项目没法及时竣工，错过了黄金销售期，本来一万元一平米的，结果只能卖8000，跟制造业延误新产品导入没有多大区别。种种问题，痛定思痛，一些房地产公司就开始向制造业取经，比如跟海尔学习标准化设计、跟丰田学习精益生产、跟GE学习精益六西格玛。试问房地产跟家电、汽车行业完全一样吗？当然不。但是这些房地产公司更多地看到了相同之处，求同存异。

    那么，为什么有些人还是如此拘泥行业、公司的不同，执迷于寻找为他们行业、公司定制的供应链解决方案呢？

    笔者认为，他们没有真正理解供应链的本质问题，所以看到的尽是表象，纷繁复杂的表象。不管是研究者还是实践者，这都表明他们还没有真正入门，没有从形而下（行业、公司具体的实践）上升到形而上（供应链的本质问题），自然就没法真正解决问题。

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