在传统的采购管理中, 企业与供应商之间是简单的买卖关系, 而在供应管理中, 双赢的伙伴关系成为企业与供应商之间关系的典范。 供应管理中强调在合作的供应商和企业之间分享信息, 协调相互的行为。 采购方帮助供应商降低成本, 改善品质, 缩短产品开发周期等。 并通过建立相互信任的关系提高效率, 降低交易成本。

    所谓传统采购模式是指企业一种常规的业务活动过程, 即企业根据生产需要, 首先由各需要单位编制需要采购物资的申请,然后由采购部门汇总成企业采购表, 报经主管领导审批后,组织具体实施购买行为以满足企业生产的需要。

    采购方与供应商之间竞争多于合作, 供应方多追求眼前利益。 更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中, 没有用更多的时间来做长期预测与计划工作, 供应与需求之间这种缺乏合作的气氛造成了工作中的不确定性。 供需双方不能进行有效的信息沟通。

    响应速度慢。 由于采购方和供应商在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈的平台与机制, 在市场需求发生变化的情况下, 采购方也不能改变供应方已有的订货合同,缺乏应付需求变化的能力。

    质量控制依靠事后把关。 质量控制的主要手段是通过各种有关标准如国际标准, 国家标准行业技术标准等进行验收检查, 采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动, 相互的工作是不透明的, 质量控制的难度很大。

    在传统的采购管理中, 工作的重心是与供应商的商务谈判, 通过多家供应商之间的比较竞争来选择供应商。 而在供应管理中, 采购连接着企业与供应商, 是实现供应链系统的无缝连接, 提高供应链上企业同步化运作效率的关键环节。 供应管理的思想是协调性, 集成性, 同步性的统一,要求提高采购的柔性和市场响应能力, 增加和供应商的信息共享与合作, 建立新的供需模式。 采购工作的重点转向实施有效的外部资源整合, 以采购过程为管理对象, 通过对过程中的资金流、物流、信息流的统一控制, 以达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。

    随着全球经济一体化和信息技术的发展, 企业之间的合作日益紧密, 从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动, 已经成为提升企业竞争力的重要途径。 很多成功的企业已经将供应链管理能力作为企业重要的战略资源。 企业的采购模式由传统采购向供应管理的转型可谓势在必行。

    采购战略是企业根据其战略采购规划, 运用现代管理技术, 分析并整合企业的内外部资源, 求得企业的资源需求与市场变化的平衡, 通过强化供应链建设和供应商管理, 完善基础设施平台和信息平台, 不断压缩采购周期, 开发具有竞争能力的、成本较低的, 向客户提供增值服务的系统, 以满足客户要求。

在传统的采购管理中, 阻碍企业制定中长期采购战略的原因主要有以下几方面:

( 1) 不注重对供应商的长期关系管理, 只一味地进行采购压价。

( 2) 供应商出现品质或服务的问题时, 企业只是简单地转嫁责任。

( 3) 没有采购成本结构的分析, 对战略性的原材料和普通的采购物料不做区分。 集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。

    没有对信息的准确把握和分析研究, 没有各职能部门和各岗位间的密切合作, 就不可能有采购战略。 而企业有没有中长期的采购战略, 对采购成本乃至产品质量影响极大。 研究表明, 如果一个公司开始关注采购管理并采取行动, 那么在短期内平均可以降低 5%的成本; 但是, 如果要降低 10% ~ 15%的成本, 则必须依靠一个中长期的采购战略。

    供应管理对采购人员的素质与能力提出了更高的要求, 传统采购模式下, 分工很细, 采购人员更多的是处理事务性文件, 而供应管理则要求采购人员是掌握供应链管理,材料和工艺知识, 品质管理, 商务知识, 物流管理等各方面知识的复合型人才。

    供应商的开发与改进过程包括形成相对稳定的, 多层次的供应商网络, 建立供应商数据库系统; 向供应商提供教育培训支持, 参与供应商的产品设计和质量控制; 制定供应商评价与激励制度, 使双方的合作更加合理科学, 更具可操作性。 传统的采购过程需要供应商认证, 制定生产计划, 制定采购计划, 发送采购订单, 收货, 验收入库, 入账付款等系列活动, 跨越了科研部, 计划部, 采购部, 财务部, 仓库等部门。 由于分工过细, 因此在信息沟通上存在明显的问题。供应管理贯穿的是一种过程管理的思想, 这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程, 形成集成化供应链管理体系, 实现这一过程最优化管理的目标。

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