所谓供应链集成,就是从供应链的角度着眼,优化供应链的产品流、信息流和资金流,让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高,从而提高供应链的竞争水平,在链与链的竞争中胜出。
为什么要做供应链集成?
举个生产商的例子。办事处的客户服务人员在支持客户,要知道总部的货什么时候才能到本地,否则交货迟到,挨批事小,如果导致客户流水线停产事大。作为总部向供应商催货,但供应商的交期取决于下一级供应商的交期,而且也受别的零部件影响。结果呢,整个公司,都没法给客户确切的交货时间。货好不容易上了路,用的是加急发送,24小时送达,结果运输环节出了差错,在路上转悠了三天才到。这期间,分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个,电话一通接一通,上下乱成一团糟。
如果是单个问题,不管是库存、生产还是运输都很容易解决。问题是这么多环节掺杂在一起,就很难准确地把控整个流程。反映到供应链上,就是产品流、信息流缺乏透明度,需要系统、流程来帮助做出决策、沟通信息。
怎样做供应链集成?
这里要解决两个问题:关系和连接。关系是理顺供应链上各节点关系,让他们愿意协作,用全局优化代替局部优化;连接是通过流程建设与信息系统,对接公司与公司、部门与部门的流程与系统,使得沟通协作更容易,提高供应链的效率。
放眼到整个公司,关系的核心是解决愿不愿意协作的问题。与供应链的关键伙伴签订长期合作协议、给不同部门设立统一的指标、给员工具体的绩效考核目标等,都是在解决愿不愿意的问题。组织调整,例如打建集成供应链,让采购、运营、物流、计划、客服等职能统一汇报到同一个总监,也是在解决关系问题。
愿不愿意协作的问题解决了,下一步就是解决能不能有效协作的问题。这主要是个技术问题。从流程角度讲,就是有没有基本的流程、基本流程是不是通畅;从系统角度讲,就是有没有基本的信息系统、信息系统是否对接。本土企业高速发展了二三十年后,业务年年增,天天忙于打仗、救火,没有时间搞建设,比如理顺基本流程、实施信息系统等。流程有,但满是补丁,效率低下;系统也有,而且很多——总公司、分公司、各部门都有自己的系统,但互不搭接,形成一个个信息孤岛,信息流不通畅。这都影响了部门跟部门、员工与员工的有效连接,让他们想协作,也很难协作;想集成,也没法集成。
再回到上面的催货例子来谈连接问题。从子供应商到供应商到生产商,从生产商总部到办事处到客户,很多公司的沟通都是Email。往往一个料催下来,几十个Email,抄送几十个人,大多在ERP外操作,而且Email里的信息与ERP里的信息八成对不上。公司内部如此,公司与公司之间的系统就更难对接。除了信息系统问题外,职责划分更是混乱。办事处着急催货,往往是同一个料,向不同部门、不同级别的人催,结果是很多人都在跟进同一个料,重复操作。有的情况下,办事处越过总部,直接跟供应商催料。我知道一个公司,十几亿美金的规模了,各分部在总部设有常驻人员,就是为保证自己的催料。流程之混乱,可想而知。
合作伙伴之间的关系,需要有能力的人来解决;订单层面的问题,需要信息化和流程优化来解决。对于一些本土企业来说,这两块都不具备,所以整个供应链的效率就很低。
另外,不管是理顺关系还是优化连接,从根本上讲,都是促进公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的协作、协同与集成,必须得从公司内部做起。如果一个公司没法解决部门与部门、员工与员工之间的集成,就很难谈起公司与公司之间的集成,即理顺公司之间的关系、对接公司之间的系统和流程。供应链的集成看上去是很大、很空的概念,但操作起来,一定要自下而上,从员工与员工、部门与部门的协作开始,而不是相反。