很多文章在讲到降低采购成本的时候都会提到说要引入供应竞争机制，谈到竞争，就会有人问，究竟多充分才算充分，或者说，多少个供应商才算充分的竞争？ 

答案是当势均力敌时。

 

   在势均力敌的情况下，只要有两个竞争对手，就可以有效地把供应商的报价控制到合理水平。也就是说，有两个这样的供应商就是充分竞争。美国政府的反垄断法、北美大企业常用的两点供应，都反映了这点。比如在开发特定技术时，美国电信商AT&T选定两个关键供应商，保持相当的规模效益的同时，也维持充分的竞争。在这种情况下，只要策略得当，有两个势均力敌的供应商就够充分了，导入更多的竞争对手，边际回报有限。而且注意，这是针对一个采购品类，而不是一个特定的料号：品类层面维持两个这样的供应商，具体料号则不一定得两点寻源。

   遗憾的是，很多本土企业低估了供方市场竞争的充分度：一些供应市场本来竞争已经非常充分，却一昧引进更多的供应商，一方面造成采购额分散、规模效益丧失，另一方面造成恶性竞争，导致供应商盈利水平太低甚至亏损，以及随之而来的质量、交期和服务等诸多问题。

   放在供应商关系上也是：因为不愿意，或者没能力，通过建设性的谈判、协商来解决问题，所以就导入更多的供应商，让市场竞争来解决问题，其实是高成本的解决方案。

   我这些年访问了很多本土企业，有的都是几十亿、数百亿的规模了，但管理供应商的员工平均工龄也就两三年。这些员工没有足够的经验和能力，对外没法有效管理关键供应商，得到公司应得的；对内没法管理设计和计划等内部客户，通过理顺需求来理顺供应。他们能做的就只有借助市场竞争，导入一个又一个的供应商来，在谈判降价上一路走到天黑，由双赢变单赢，最后是双输。

   这是典型的没能力。对于本土企业来说，解决方案是加强采购和供应商管理团队的力量，采取更加积极、有效、有作为的管理方式，而不是一昧导入更多的竞争。对企业管理者来说，要理解非充分竞争是常态，企业得开发相应的能力来应对，比如雇佣更高资质的员工。这是花较少的明钱来省下更多的暗钱。

   过分借助市场管理供应商，往往伴随着两个极端：要么是不作为，要么是作为过度。不作为是完全依赖市场来管理供应商，某种意义上讲是靠天吃饭，就如低等动物一生下孩子，就交给大自然一样。结果你知道，粗放经营，成活率很低。另一个极端就是管理过度，借助规模优势，仗着自己拳头大、胳膊粗，把自己的问题转嫁给供应链伙伴，供应商不服从就导入更多的竞争。两种方式都是过犹不及，是管理不到位的体现。

   过犹不及，两种极端都不好。即使在市场经济的发源地，人们也越来越多地通过谈判、协作来解决问题，而不是赤裸裸的市场竞争。在企业面，美国的企业奉行的是at will employment，即公司可以随时有理由没理由解雇员工，而不负任何法律责任（有工会的例外）。当然员工也可以炒公司的鱿鱼。但这种做法，虽然理论上可行，但很少看到企业在用：美国企业在雇一个人、开除一个人上异常谨慎。但at will employment在美国还是存在，不过是雇主的"核武器"。既然是"核武器"，是威慑力量，就不能常用。对于管理供应商也是如此，一旦滥用，就会有高昂的代价：规模效益丧失、供应商忠诚度下降、双方的深度合作受限，这都是成本做不低、响应速度做不快的根本原因。

   随着经济日趋成熟，管理供应商的手段也需要更加多样化。单纯依赖市场竞争，其实是粗放经营、低成本竞争时代的标志，阻碍了我们的产业升级，也阻碍了企业轻资产的转型。相反，我们得有所作为，掌握在非完全竞争下管理供应商的方法，提高供应商管理能力，改善供应商和供应链的绩效。

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