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博文
拒绝轻选择、重逃避的频繁试错
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在过去二三十年里，本土企业在规模上变得更大，比如在2014年，全球500强里本土企业就占95席，在数量上仅次于美国。虽然说在规模上，本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变，但在意识上，小国寡民的心态却还很普遍。表现在供应商管理上，就是轻选择、重逃避，这是一大误区。
先说轻选择。短期效益至上，企业大多活在当下。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急，不是不知道供应商选择的重要性，而是时间总是不够用。匆忙之中，就在供应商选择上走捷径，将就着，结果往往选择了不合适的供应商：选一个先用着，以后再慢慢完善----你知道，业务一天忙过一天，从来就没有"以后"。说得好听点，这是"摸着石头过河"在试错；而在实质上，这是缺乏长远计划，为短期利益而牺牲长期利益。
再说重逃避。对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。淘汰其实就是逃避的代名词。企业规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限，逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，因为太小，所以没法督促供应商改进；因为太小，所以也没有能力和资源帮助供应商改进。"三十六计，走为上策"，那换供应商就成了自然选择。企业规模大了，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，没有一个挖到底，最后得出的结论是此地无水，自然就不能更上层楼。规模小时，企业就像流寇，不得不做机会主义的信徒；规模大了，企业就成了大军团，得改变做法，设立根据地，通过解决根本问题的方法进一步发展。逃避主义说白了，还是短期利益在作祟。
在公司规模小的时候，问题的解决方案取决于供应商，双方关系由供应商主导。是的，在这个阶段，供应商主导着双方的关系，你势单力薄，改变不了它，就只有逃避的份。但等公司规模大了，双方关系的主导者变成了采购方，不改变采购方的行为，就没法真正解决问题。比如有个企业是行业的领头羊，在当地颇有影响，但由于采购额太分散，得不到供应商的足够重视，供应商的按时交货问题一个接一个，摁下葫芦起了瓢。一个供应商不行，该公司就再找新的供应商，希望新的供应商会更好。用英语中的一句话讲，就是总觉得别人家园子里的草更绿。结果你知道的：供应商越来越多，采购额越来越分散，公司的话语权越来越小，整体供应商绩效也越来越差，走上了恶性循环之路。
对这个公司来说，解决方案是集中力量来督促、帮助现有供应商解决问题，而不是简单地换个或增加个供应商了事。此外还应整合供应商，把生意集中到数量有限的优选供应商那里，杜绝新生意流入该淘汰的供应商。随着产品的升级换代，越来越多的供应商就会被自动淘汰，采购额就越来越集中，公司的话语权也越来越大，能够督促供应商进一步改进，几年下来，供应商整体绩效才可能会大有改进。而这里的关键呢，就是不走逃避路线，而是积极作为，通过改变自身行为，比如集中采购额、加强采购管理，来改变供应商，达到提高供应商绩效的目的。
当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。一方面，都发展到这种规模了，最好的供应商往往已经在跟你做生意，别的供应商没法给你更好的质量、技术；另一方面，从产能角度来说，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？想想看，如果你是个小公司，只占供应市场产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，需要行业产能的15%，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？这样的供应商如果有的话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。既然谁都没有这么多的多余产能，那找个新供应商，新供应商往往需要更长的时间来扩张产能，所以督促和帮助现有供应商建产能往往是更理性的选择。质量问题也一样。作为大公司，质量要求一般都挺高。与其找个新的供应商摸索来达到质量标准、重复原来供应商经过的学习曲线，还不如跟现有供应商一起努力提高，把问题给解决了。
既然没法逃避，那就只有迎难而上的份儿，督促、帮助现有的供应商，驱动公司内部职能，比如设计和质量，向流程优化、设计优化要成绩，推动供应链范围内的更高阶段的降本。很多跨国企业有庞大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。比如苹果，全球供应经理们和技术人员都快把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决产品开发和量产中的诸多问题。这都是在推动流程、设计优化，从更高层次解决问题，要求跟关键供应商的深度合作。逃避政策没法达到这样的效果。
没法逃避，并不是说更换供应商没有可能；只是说如果要更换，也尽量等下一代产品了：现有的产品已经开始生产了，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，转换成本高昂，往往得不偿失。强大如苹果者，虽说都与三星对薄公堂了，还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片，直到iPhone 6才导入台积电，整个转换过程前后达几年的时间。在此期间，两个老对头，该干嘛的还得干嘛。大公司之间的关系就如大国政治，得讲策略，短期内维持现状往往是最为理性的选择。
如果说轻选择、重淘汰是宽进严出，不足取的话，重选择、轻淘汰就是严进宽出。对大企业来说，重选择、轻淘汰是遵循严格的供应商选择流程，选到最合适的供应商后，供应商还是不能满足要求，企业会迎难而上，与供应商一道解决问题。解决问题主要有两种方式：督促和帮助。督促好理解，帮助则否：不是说供应商是他们领域的专家，还要我们帮助改进什么呢？其实未必，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商，当技术升级换代时，不管是质量、技术还是产能爬坡，都会出现这样那样的问题，超出自身能够解决的能力，需要采购方帮助解决。丰田、本田等日本企业早就认识到这点，比如本田就有专门的供应商开发部门，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表现在对供应商工程师职能的加强，把原来以质量检验为主的职能，提高到以生产流程改进、质量系统提高为主的供应商开发职能。
或许有人会说，既然是大公司了，要规模有规模、要资源有资源，小供应商无力做的供应商开发（帮助供应商改进），大公司终于有实力做了，是不是在供应商选择上就可以轻率，反正不行就帮助供应商改进呗？其实正好相反。当企业做大后，因为逃避不再是解决方案，所以"首发命中率"就很重要，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。
企业要认识到"重选择、轻逃避"的重要性，那就是在最开始选择供应商时就一次性选对、选准，在后期的合作过程中有目标性的管理供应商。英语里有句谚语，说要measure twice, cut once（测两次，砍一刀），而不是measure once, cut twice（测一次，砍两刀）。可惜的是，这虽是常识，但在很多本土企业反倒给忘了：我们的企业为了急于求成，习惯于"测一次、砍两刀"，还美名其曰"摸着石头过河"，结果是欲速则不达。
【文章转载自：刘宝红专栏 本文略有删改】
苏州快维（www.qeweb.com）致力于为企业提供领先的移动化集成供应链产品、解决方案和服务，帮助企业提升供应链上各节点之间的业务协作效率，实现高效企业的战略目标。公司产品涉及SRM、SNC、MES、条码系统等，应用范围涵盖机械制造、汽车、物流、快速消费品、零售连锁等行业。
先说轻选择。短期效益至上，企业大多活在当下。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急，不是不知道供应商选择的重要性，而是时间总是不够用。匆忙之中，就在供应商选择上走捷径，将就着，结果往往选择了不合适的供应商：选一个先用着，以后再慢慢完善----你知道，业务一天忙过一天，从来就没有"以后"。说得好听点，这是"摸着石头过河"在试错；而在实质上，这是缺乏长远计划，为短期利益而牺牲长期利益。
再说重逃避。对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。淘汰其实就是逃避的代名词。企业规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限，逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，因为太小，所以没法督促供应商改进；因为太小，所以也没有能力和资源帮助供应商改进。"三十六计，走为上策"，那换供应商就成了自然选择。企业规模大了，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，没有一个挖到底，最后得出的结论是此地无水，自然就不能更上层楼。规模小时，企业就像流寇，不得不做机会主义的信徒；规模大了，企业就成了大军团，得改变做法，设立根据地，通过解决根本问题的方法进一步发展。逃避主义说白了，还是短期利益在作祟。
在公司规模小的时候，问题的解决方案取决于供应商，双方关系由供应商主导。是的，在这个阶段，供应商主导着双方的关系，你势单力薄，改变不了它，就只有逃避的份。但等公司规模大了，双方关系的主导者变成了采购方，不改变采购方的行为，就没法真正解决问题。比如有个企业是行业的领头羊，在当地颇有影响，但由于采购额太分散，得不到供应商的足够重视，供应商的按时交货问题一个接一个，摁下葫芦起了瓢。一个供应商不行，该公司就再找新的供应商，希望新的供应商会更好。用英语中的一句话讲，就是总觉得别人家园子里的草更绿。结果你知道的：供应商越来越多，采购额越来越分散，公司的话语权越来越小，整体供应商绩效也越来越差，走上了恶性循环之路。
对这个公司来说，解决方案是集中力量来督促、帮助现有供应商解决问题，而不是简单地换个或增加个供应商了事。此外还应整合供应商，把生意集中到数量有限的优选供应商那里，杜绝新生意流入该淘汰的供应商。随着产品的升级换代，越来越多的供应商就会被自动淘汰，采购额就越来越集中，公司的话语权也越来越大，能够督促供应商进一步改进，几年下来，供应商整体绩效才可能会大有改进。而这里的关键呢，就是不走逃避路线，而是积极作为，通过改变自身行为，比如集中采购额、加强采购管理，来改变供应商，达到提高供应商绩效的目的。
当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。一方面，都发展到这种规模了，最好的供应商往往已经在跟你做生意，别的供应商没法给你更好的质量、技术；另一方面，从产能角度来说，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？想想看，如果你是个小公司，只占供应市场产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，需要行业产能的15%，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？这样的供应商如果有的话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。既然谁都没有这么多的多余产能，那找个新供应商，新供应商往往需要更长的时间来扩张产能，所以督促和帮助现有供应商建产能往往是更理性的选择。质量问题也一样。作为大公司，质量要求一般都挺高。与其找个新的供应商摸索来达到质量标准、重复原来供应商经过的学习曲线，还不如跟现有供应商一起努力提高，把问题给解决了。
既然没法逃避，那就只有迎难而上的份儿，督促、帮助现有的供应商，驱动公司内部职能，比如设计和质量，向流程优化、设计优化要成绩，推动供应链范围内的更高阶段的降本。很多跨国企业有庞大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。比如苹果，全球供应经理们和技术人员都快把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决产品开发和量产中的诸多问题。这都是在推动流程、设计优化，从更高层次解决问题，要求跟关键供应商的深度合作。逃避政策没法达到这样的效果。
没法逃避，并不是说更换供应商没有可能；只是说如果要更换，也尽量等下一代产品了：现有的产品已经开始生产了，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，转换成本高昂，往往得不偿失。强大如苹果者，虽说都与三星对薄公堂了，还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片，直到iPhone 6才导入台积电，整个转换过程前后达几年的时间。在此期间，两个老对头，该干嘛的还得干嘛。大公司之间的关系就如大国政治，得讲策略，短期内维持现状往往是最为理性的选择。
如果说轻选择、重淘汰是宽进严出，不足取的话，重选择、轻淘汰就是严进宽出。对大企业来说，重选择、轻淘汰是遵循严格的供应商选择流程，选到最合适的供应商后，供应商还是不能满足要求，企业会迎难而上，与供应商一道解决问题。解决问题主要有两种方式：督促和帮助。督促好理解，帮助则否：不是说供应商是他们领域的专家，还要我们帮助改进什么呢？其实未必，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商，当技术升级换代时，不管是质量、技术还是产能爬坡，都会出现这样那样的问题，超出自身能够解决的能力，需要采购方帮助解决。丰田、本田等日本企业早就认识到这点，比如本田就有专门的供应商开发部门，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表现在对供应商工程师职能的加强，把原来以质量检验为主的职能，提高到以生产流程改进、质量系统提高为主的供应商开发职能。
或许有人会说，既然是大公司了，要规模有规模、要资源有资源，小供应商无力做的供应商开发（帮助供应商改进），大公司终于有实力做了，是不是在供应商选择上就可以轻率，反正不行就帮助供应商改进呗？其实正好相反。当企业做大后，因为逃避不再是解决方案，所以"首发命中率"就很重要，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。
企业要认识到"重选择、轻逃避"的重要性，那就是在最开始选择供应商时就一次性选对、选准，在后期的合作过程中有目标性的管理供应商。英语里有句谚语，说要measure twice, cut once（测两次，砍一刀），而不是measure once, cut twice（测一次，砍两刀）。可惜的是，这虽是常识，但在很多本土企业反倒给忘了：我们的企业为了急于求成，习惯于"测一次、砍两刀"，还美名其曰"摸着石头过河"，结果是欲速则不达。
【文章转载自：刘宝红专栏 本文略有删改】
苏州快维（www.qeweb.com）致力于为企业提供领先的移动化集成供应链产品、解决方案和服务，帮助企业提升供应链上各节点之间的业务协作效率，实现高效企业的战略目标。公司产品涉及SRM、SNC、MES、条码系统等，应用范围涵盖机械制造、汽车、物流、快速消费品、零售连锁等行业。
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