供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源。

   下级供应商之所以存在，往往是基于其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果。比如螺丝钉虽说简单，技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购。这种管理是基本的交易管理，一级供应商完全有能力来应对。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理。

   比如富士康给苹果组装iPad、iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通和 ARM等设计（三级供应商），富士康没有技术能力管理这些下级供应商。苹果当时也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，建立自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计。苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是如此。所以在Gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果连续6年位居榜首，跟他们对供应链的管控密不可分；而下级供应商的选择和管理则是该管控的重要一环。这也成为苹果的竞争优势。

   在这条路上走地更远的是汽车制造业。在有效的下级供应商的管理上，本田在美国的分部的做法颇具代表性。本田美国的宗旨是：如果供应商对公司的技术、成本、质量至关重要，本田美国就会直接签约。例如皮革商虽属三级供应商，本田美国还是与它直接签订合同，因为皮革昂贵，占整车成本的比例较高。同理，车座的面料对于质量重要，也是由本田美国直接签约。在这种直接签约的情况下，本田美国主导供应商关系，但交货、质量等日常管理的职责还是由一级供应商负责。

   这种管理思路也反映了供应链管理的一个基本准则：供应链伙伴之间的分工，要以供应链利益的最大化为原则。例如对于本田美国来说，扣件供应商生产的扣件用在本田所有的车上，本田的采购量最大，议价能力超过任何一级供应商，由本田直接签约管理，也最符合供应链利益最大化的准则。

   在下级供应商的管理上，很多公司没有意识到自己的责任。他们认为自己给一级供应商订单，一级供应商给二级、三级（统称下级）供应商下单，下级供应商就理所当然归一级供应商管理。这在技术含量低的情况下是OK，因为这种情况下，供应商之间的基本关系是持币购物；但放在技术难度大的情况下，一级供应商没有相应的能力管理，采购方最终要吃苦头的。很多一级供应商更本没有系统的供应商管理，他们的管理方式简单而粗暴，其实是以淘汰为主：要么听我的话，要么我换掉你。但这在关键的下级供应商身上注定行不通：由于技术优势以及被最终客户选定的事实，这些下级供应商往往不任由一级供应商摆布；由于同样的原因，一级供应商也没法淘汰这些关键下级供应商。于是双方关系就很糟糕，争吵不断，陷入长期挣扎。一级供应商动不动就把球推给采购方：下级供应商是你选的，你又不许我淘汰，那你来管吧。最后采购方不但不得不频频介入，而且还得承受下级供应商管理不善带来的恶果，比如产能跟不上、交期不稳定、质量等一系列问题，形成典型的三输局面。

   这些年来，我发现一个有趣的现象：对于零部件来说（fabricated components，即按图加工），一级供应商往往是苦力型居多，价格竞争比较激烈，利润率低，难以负担一流的人员，以有效管理关键的下级供应商和供应链。他们夹在采购方与下级供应商之间，左右为难，确实不是管理下级供应商关系的最佳选择（订单层面还OK）。而对采购方来说，关键下级供应商的选择是有的，主要是自己的设计部门选定；但后续的管理其实是空白。结果是下级供应商有选择，没管理，或者说管理松散，成了供应链风险的一个主要来源。对于采购方来说，有些东西是没法外包的，比如关键下级供应商的管理----如果你是处于最有利的位置来管理（并不是说你可以做完美的工作），你没法外包给一级供应商。是福不是祸，是祸躲不过。与其埋头在沙子里，奢望奇迹发生，不如勇于承担责任，积极主动，就如苹果和本田一样，把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。

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