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汽配行业计划管理的难点
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与整车供应链类似，配件计划对于配件管理的重要性不言而喻，所有的配件实物流动都是由计划驱动的，而整个配件供应链的服务水平、库存成本和物流成本也都受到计划管理能力的影响。
计划管理的挑战
1、 客户对于配件业务服务水平的要求更高。配件业务管理的品种数量巨大，平均一辆汽车大概由6000个零配件组成，一个全新车型大约能 够带来2500-3000个左右的新配件品种，本次调研中大多数企业配件品种数量超过了3万种；
2、 配件的需求数量、需求种类、配件大小、配件价格等因素差异变化很大；
3、 配件业务面对的是网络化的计划管理，配件的预测需要归集整个网络的需求，库存管理需要综合考虑中心库、中转库甚至供应商和经销商的多级网络库存，而分拨计划更是基于网络结构和设置，作为计划结果的分配网络也远比普通的供应链复杂，多种多样的分配网络、横向调动、重新生产 等现象在配件管理内十分普遍。
计划预测能力和多级库存管理能力均被国内车企列为影响整体配件管理提升的主要障碍。
计划管理的问题
目前国内整车企业在配件计划管理方面大多处于比较初级的阶段，预测的缺失、粗放的计划管理模式和缺乏对整个供应链计划协同的考虑是多数国内整车企业面临的主要问 题。
1.“以历史需求代替预测”：多数整车企业并未建立单独的预测职能或流程，预测被简化为过去 六个月或三个月数据的平均数或移动加权平均数，预测工作多凭借计划员经验进行人工预测， 缺乏系统科学的预测方法体系，预测准确度较低。同时，国内企业还普遍面临需求历史数据质 量不高的困境，预测或计划参考的历史数据受经销商订货行为不规范及其他异常事件影响，无 法反映真实需求，进一步降低了预测的准确度。
2.“粗放的库存管理”：多数企业的库存管理采取粗放的“一刀切”方式，缺乏动态的精细化管 理，尚未建立配件级别的库存管理体系，安全库存、经济订货批量等基本概念尚未在实际计划 管理中得到应用，服务水平、交付周期和需求的波动性未能被精确的用于库存计划的计算中， 多数是凭借“经验”和“感觉”进行计划制定。
3.“供应链计划缺乏整合”：多数企业尚未建立多极库存管理机制，配件计划管理一般在中心库+中转库的层面进行，甚至只是制定单一中心库层面的计划，缺乏与前端供应商计划、后端经 销商库存管理和订货策略的整体协同考虑，特别是对于部分采用买断模式的整车企业，配件供 应链中存在供应商、整车企业、买断代理库和经销商四方主体，供应链可视度较差，各主体缺 乏有效协同、在信息不对称的情况下分别基于各自角度制订计划，导致整个计划管理中的牛鞭 效应不断放大，进而带来网络各级的库存上升和整体效率的丧失。
配件管理体系建立
德勤认为，国内车企应首先理顺配件计划管理体系，配件供应链的计划管理可以分为战略层面的 计划、运营层面的计划和计划执行三个层面。
1. 战略层面的计划决定供应链网络的各个节点是否存放库存以及存放多少库存，主要包含历史需 求的管理、需求预测和库存计划管理。
2. 运营层面的计划决定实物如何流动，包含从供应商到中心库，从中心库到区域配送中心/分库， 因此运营层面的计划包含采购计划、分拨计划和库存平衡三个部分。
3. 当运营层面的计划制定出来以后就是拉动实物配件流动的计划执行，包含采购执行和库存转移 的执行。采购执行和库存转移执行的周期非常重要，因为它们是战略层面进行库存计划制定的 重要输入。快速、稳定的交付周期将有效减少网络各个环节的库存水平。
持续优化
在明确计划管理层级架构的基础上，国内整车企业应进一步在需求管理、预测方法与工具、多级 网络库存管理体系、供应商和经销商的计划协同等领域进行持续优化和提升，逐步建立领先的计划管理能力。
1. 协同经销商订单管理，通过合理的订单分类、订单处理、经销商订货行为管理和经销商库存管 理等手段，实现对真实历史需求数据的准确把握。
2. 逐步建立科学的预测方法体系，基于配件的需求特点采取差异化的预测模型，并结合配件生命 周期，对于新件、停产件积累相应的历史数据建立起系统化的预测方法。
3. 基于整体供应链网络，建立精细化的多级网络库存动态管理决策体系。 • 加强供应商的计划协同和供应商管理，从计划协同、信息共享与可视化、供应商绩效管理等角 度推进对供应商到货的持续改善。
4. 在库存管理和订货层面与经销商实现有效的计划协同，提升整体预测准确度，实现网络供应链 整体库存管理的进一步延伸。
【本文来源：德勤中国汽车行业配件调研白皮书】
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