在库存的管理中，越是上层的供应商，库存的积压越少，这个现象在汽车行业里面特别突出。

    以一个汽车的制造商为例，该汽车可能会采用JIT生产，那么它的装配件的供应商，决不可能也完全实行JIT生产方式，因为如果没有安全库存，就可能造成客户的生产线停产，所以这些供应商（此处称为1级供应商）不得不设置安全库存。

    对于成品，1级供应商可以按照JIT生产，但还会保存一定的库存，对于采购件，理论上来讲，它可以算出来自己的安全库存，或者根本不作采购件的库存，但是实际情况是，1级供应商要考虑它下层的供应商的不能供货的情况，所以1级供应商除了考虑备一些库存应付客户的突发需求，以及自己生产的突发情况外，还会考虑多备一些库存，这些库存量却是为了保证供应商万一不能及时供货而设定的。

    注意这个库存量，因为此处的库存量已经是相当于正常库存量的两倍，让我们再来看一看下层的2级供应商，它们同样也会基于同样的考虑，此时的库存量已经是正常的4倍，如果这个供应链足够长的化，就可以看到底层的供应商的库存已经到了最上层客户根本不需要的量，尽管底层供应商认为自己的库存只是1个月的安全库存，但是如果比较一下最终客户的需求而言，这个“安全库存量”可能是客户的半年的生产需求。

    对于汽车行业来说，这个库存增加的量是从上到下成倍增加的，其他行业的情况可能没有汽车行业这么典型。但是这个并不能证明汽车行业对于库存的管理有问题， 因为汽车行业应该是库存管理最科学的行业，这个情况可以从汽车行业生产的产品的生命周期相对较长来理解，库存的增加，最终还是可以消耗掉，而且并不会贬值太多。但是，其他行业，特别是零售行业如果不能有效的消除这个成倍的库存增长效应的话，对于企业的运营是影响较大的。

    产生这个库存成倍增加效应的深层原因，可以从两个方面来理解。一个是信息的有效传输，从上到下没有透明，如果每一层供应商都能知道最终客户的实际需求的化，就不会产生这个连锁的效应，但是更重要的原因应该是我们根深蒂固的要维护高的客户满意度有关。

    其实，很多时候，如果能够牺牲一些客户满意度，对于客户和自己，有时候并没有实际的损害，相反，对于双方的利润都有有利的贡献，但是，这个事情，在现代的社会，太难去做到。

    因此运用信息化系统来管理整个供应链流程，使其透明化，控制好每级供应商的库存量，协同处理好各级供应商之间的供货关系，使库存实现完全的可视化，及时快速的了解到需要补货的情况。真正实现零库存概念。

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